GPO：控费大有所为

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2017年4月7日，来自国家发改委价格监督检查与反垄断局的一则《深圳市卫计委承诺纠正公立医院药品集团采购试点中滥用行政权力排除限制竞争行为》的文件，几乎在发布的瞬间，便吸引了来自业界的大量关注。
之所以如此，是因为深圳市自2016年2月以来正式推行的药品采购GPO模式因指定药品集团采购组织而被发改委认定存在“垄断”嫌疑。深圳是自上海之后全国第二个试行GPO模式的地区，2016年其所定下的主要目标，是药品总费用比2015年下降30%以上。
事实上，GPO模式是美国等国家早在上世纪初便出现的一种药品采购模式，历经近百年发展之后，已然形成了比较成熟的市场以及相关行为准则。然而在国内，GPO仍然属于萌芽初生阶段，随之而不断暴露的各种问题则是历史的必然。在目前国家医改控费趋势日益明显的情况下，GPO这一具备卓越控费能力的模式将日益显示出来其必要性。
萌芽初生
所谓GPO，即Group Purchasing Organization，中文全称为集团采购组织，其主要业务模式是大规模采购，通过集中下游购买需求，以增强对上游供应商的议价能力，从而争取更大的折扣。“为上游扩大销售规模，为下游提供更低的采购价格”，是GPO在整个供应链中所起到的最关键作用。
而具体到医药行业，下游组织主要指的是各级醫疗机构，而上游供应商则是药品、医疗器械以及其他医疗服务的提供者，GPO在采购过程中，替众多医疗机构与上游供应商进行谈判，从而实现最终采购价格的降低。而这一模式在国内尚属萌芽初生阶段。
2015年，国家相继发布《国务院办公厅关于完善公立医院药品集中采购工作的指导意见》（7号文）和《国家卫生计生委关于落实完善公立医院药品集中采购工作指导意见的通知》（70号文）。7号文与70号文的出台使药品采购的方向得以明确，即坚持以省为单位的药品集中采购，并且提出分类采购的方法，要求带量采购、阳光采购，其主要目的，便是降低药品价格，实现医保控费。
也正是在这一背景下，各地也积极探索不同的集中采购模式，以上海为代表率先开展的GPO便是其中的典型代表。从2015年起，上海开始在华山医院北院、瑞金医院北院、仁济医院南院、市六医院东院等4家郊区新院探索GPO。2016年1月5日，上海人社局等六部委发布《关于印发上海市公立医院药品集中采购工作实施意见的通知》，鼓励医院以隶属关系、区域合作、医联体等形式开展医院集团采购，发挥批量采购优势，实现量价挂钩，降低采购成本。5月19日，上海市人民政府又印发《上海市深化医药卫生体制综合改革试点方案（2016-2020年）》的通知，提出重点推进带量采购、集团采购。
紧随上海之后开展试点的城市，便是深圳。2016年2月26日，深圳市卫计委与海王集团正式签订《关于推进深圳市“互联网+”药品集中采购模式改革合作框架协议》，依托深圳市全药网科技有限公司，计划于7月份启动深圳市公立医院药品供应，年采购额超过80亿元。7月5日，深圳市卫计委发布《深圳市推行公立医院药品集团采购改革试点实施方案》，提出了药品总费用比2015年下降30%以上、到2017年全市公立医院药占比下降到27%的目标。8月3日，深圳市卫计委连发三文件，披露了深圳市GPO的具体实施细则；8月16日，深圳市海王集团子公司全药网通过了深圳市公立医院GPO遴选，成为了试点期GPO。
尽管都是GPO，但上海与深圳的GPO仍有所不同，其中最大的差异指出在于GPO组织机构的独立性。上海的GPO组织机构为上海医健卫生事务服务中心，隶属于上海市医药卫生发展基金会，业务主管单位为上海市卫计委，加之又是以省级中标药品为遴选范围，因此上海推行的GPO有着浓厚的官方背景。
深圳则恰恰相反。深圳GPO选择完全独立的第三方组织机构全药网，更加市场化，在GPO的采购流程、规则等方面也更为完备。上海在第一批采购过程中便因为缺乏中间环节、信息不透明、无申诉渠道等广受批评，甚至曾因为被质疑暗箱操作，而遭到数十家企业联名向上海卫计委提交“联名质疑信”。
深圳的问题则出现在“垄断”上。“首先，只允许一家集团采购组织（经遴选为全药网）提供药品集团采购服务；其次，限定深圳市公立医院、药品生产企业使用全药网药业提供的服务；第三，限定药品配送企业由全药网药业指定。”深圳市卫计委被质疑在上述三方面存在违反《反垄断法》的行为，也被限期整改。
他山之石
对于GPO模式来说，“卓越的控费能力”是其发展的核心优势，而这一特点与我国目前的医改大势不谋而合。近几年来，由于医疗费用更快速增长，医保基金面临巨大压力，控制医疗费用支出成为医改的主旋律。也正是基于此背景，全面开展药品集中采购、两票制、限制辅助用药、取消公立医院药品加成、按病种付费等政策都逐渐推广开来，其主要目的都是降低费用。
尽管目前我国的GPO仍处于探索阶段，但市场化的大规模采购符合目前控制医疗费用快速增长的大方向。从药品采购现状来看，省级药品招标采购已经越来越多地沦为一种控制药品质量准入、进行药品限价的手段，各地都在积极探索符合实际的采购方法，因此GPO凭借其卓越的控费能力也必将大有所为。
以美国为例，2012年美国医疗健康总支出为2.79万亿美元，而当年GPO市场的采购总额约为3144亿美元，GPO的渗透率为11.27%。我国2015年的卫生总费用为4.1万亿元，如果参考美国GPO的渗透率水平，则相关的市场采购规模为4620亿元，按照目前美国GPO通行的3%的合同管理费来计算，则相关收入规模可达138.6亿元，市场空间巨大。
实际上，美国第一个GPO早在1910年便开始成立，历经萌芽期、缓慢增长期、快速增长期和产业链扩张期，在上世纪七八十年代得到飞速发展，目前已形成了一种相对来说更为成熟的体系。根据Healthcare Supply Chain Association的统计，目前美国多达98%的医疗机构都在使用GPO服务，平均每家医疗机构与2～4家GPO进行合作。
GPO在美国的医药供应链中处于核心位置，与产业链的相关利益方也联系紧密，对于上游供应商来说，GPO通过将下游医疗机构的采购需求集中起来，有利于扩大医药企业的市场规模，提升对下游医疗机构的覆盖率；而对下游医疗机构来说，则使其获得更低额采购价格，节省医疗费用；而对监管部门来说，将医药产品采购完全交给第三方机构去做，其仅需做好相关的监管工作，保证市场公平竞争即可，无需过多参与琐碎的价格谈判和采购事务，节省了大量人力、物力。GPO对多方利益的满足，也成为了其保持快速增长的原因之一。
目前，美国的GPO已经进入产业链扩展期，数量不断攀升，市场竞争激烈，部分大型GPO企业开始谋求产业链的横纵向扩展，提供更多服务，来继续提升自己的市场占有率，如提供个性化合同、临床疗效评估、供应链管理、新技术评估、电子商务、数据分析、临床用药指导等，以提高医疗机构的粘性。